El gran freno de la transformación digital que suele pasar desapercibido

Imagínense en cualquier sala de estar, de cualquier piso, en cualquier barrio obrero. La típica escena en la que el padre le pregunta al hijo si ha hecho los deberes y éste le responde que sí cuando en realidad es mentira. La transformación digital de las empresa a menudo recuerda a esta escena. La dirección pregunta desde el despacho de la planta superior si se están utilizando las herramientas y la respuesta siempre es un poco esquiva.

El fracaso escolar es una de las grandes lacras en los barrios humildes. El antropólogo Bernard Lahire buscó las causas que provocaban que los chicos obtuviesen peores resultados que las chicas en las mismas condiciones socioeconómicas. Descubrió que la referencia masculina del padre era fundamental y de poco estaban sirviendo esas preguntas desde el sofá y las permanentes broncas del padre al hijo a la entrega de notas. Había un sinfín de comunicaciones negativas que, pasando desapercibidas, tenían mucho más impacto.

Uno de estos elementos era el rechazo a la escritura. En muchos de estos hogares la escritura sólo la practicaban las mujeres. Las listas de la compra o los recados en notas pegadas con imanes a la nevera son ejemplos de la feminización de la actividad escrita en el ámbito doméstico. Los niños varones perciben la escritura como algo de mujeres. Éstas son normalmente las que ayudan a los niños a hacer los deberes, mientras que los padres desprestigian el conocimiento y la propia lectura. Lahire pone como ejemplo el montaje de muebles. El padre llame al hijo para hacer la labor. De esta forma se asocia la masculinidad al trabajo manual. Mucho más cuando el hijo coge las instrucciones del fabricante y el padre le anima a dejar a un lado el manual porque ellos no lo necesitan. La masculinidad consiste en utilizar los manos, la repetición mediante la observación y la experiencia.

Estos patrones culturales generan que los niños fracasen más que las niñas en la escuela, pero también son patrones que nos podemos encontrar fácilmente en las empresas. Es habitual que los trabajadores manuales desconfíen de herramientas tecnológicas, no sólo porque no sepan utilizarlas, sino porque rechazan la comunicación escrita y prefieren compartir su conocimiento mediante canales informales. El uso del teléfono permite que los operarios se comuniquen entre ellos de forma oral y crear un sistema de favores. La relación personal cobra así un significado que no es fácil trasladar a otras plataformas de gestión de proyectos que pueden resultar más impersonales y en las que no controlan quién accede a qué.

Se da también el caso de que la transformación digital se circunscribe a un departamento innovador que tiene que impulsar el uso de redes sociales internas o herramientas de gestión del conocimiento. Pero muchas veces la empresa traslada comunicaciones negativas como puede ser no sistematizar toda la operativa sobre estas herramientas por miedo a que no se usen. La falta de implicación real o el miedo de la propia dirección también genera una gran cantidad de comunicación emocional. Cualquier duda que transmita la organización sobre la herramienta es una comunicación más potente que miles de workshops de sensibilización.

También es habitual que la importancia se diluya en los mandos intermedios cuyos objetivos de productividad chocan con la actividad en estas plataformas en el corto plazo. Las herramientas de gestión de proyectos y los depositarios de información son útiles a largo plazo y cuando observamos la empresa en su conjunto. Pero en la urgencia inmediata de cada día, pueden ser un estorbo. El operario que se centre en arreglar y después ya veremos cuando puede documentar.

Cuando hablamos de transformación digital, comunicación interna o gestión del conocimiento en las organizaciones tendemos a hacer un sinfín de listados de herramientas. Vemos qué funciones tiene cada una y elegimos la más completa. Excepto en empresas tecnológicas, donde el perfil de trabajador es mayoritariamente amante de estas tecnologías, éste es el mejor camino para fracasar.

Aunque elegir buenas herramientas o aquellas que resuelvan mejor las necesidades, es algo fundamental, el cambio cultural es la base para que estas herramientas funcionen. Cuando le preguntamos a nuestros clientes qué tipo de perfiles hay en su empresa, normalmente segmentan en función de los puestos o departamentos. Para adoptar cambios en la gestión del conocimiento es más útil dibujar (literalmente) perfiles culturales que nos muestren qué tipo de relación con la tecnología pueden tener los diferentes empleados.

Es habitual que se incida en que las personas de mayor edad tienen más dificultades de aprendizaje de estas herramientas. Pero la falta de habilidades muchas veces se deben a la desconfianza. «Los jefes van a leer ahí lo que pongo». «Yo resuelvo los problemas a mí manera y si lo publico ahí me van a decir que tengo que hacerlo de otra.» «Mi valor como empleado es mi conocimiento y experiencia, si la comparto con la organización soy prescindible.» «A mí me gusta que la gente me llame por teléfono porque así también comento otras cosas personales (fútbol, hijos, salud, etc.)»

Para saltar estas barreras hace falta un trabajo de sensibilización que va mucho más allá de aprender a utilizar la herramienta. Significa ir introduciendo un cambio en la organización a todos los niveles y que las herramientas vayan introduciéndose en actividades nuevas o con menos barreras.

Marcos Gómez Piñeiro

Analista de datos digitales especializado en social media en RTVE. Co-fundador de Concepto 05. Profesor de análisis y estrategia digital en  Instituto Europeo de Diseño y EOI.